두 회사는 완전히 다른 패러다임으로 운영되기 때문에 두 회사를 시장에서 상충되는 비교 대상으로 보기에는 적합치 않다.
NIO와 테슬라의 가장 근본적인 차이점 중 하나는 이 두 회사가 EV 생산에 접근하는 방식과 관련이 있다.
테슬라는 기가 공장을 통해 가능한 최대 생산 노드의 현지화를 목표로 하는 설비투자(CAPEX) 집약적 사내 접근법으로 유명하다. 이는 테슬라가 완제품을 세밀하게 제어할 수 있게 해주지만 비용이 만만치 않다.
반면 NIO는 EV 생산을 중국 정부가 지원하는 계약 제조업체인 JAC에 아웃소싱한다. 이를 위해 NIO는 애플이 아이폰으로 대중화했던 빈틈없는 자본절감 전략을 채택했다. 결정적으로, JAC의 정부 지원은 NIO에 대한 상대방 리스크를 상당히 감소시킨다. 물론 NIO 자체는 헤페이 전략적 투자자로 알려진 투자자들에 의해 얼마 전에 파산에서 구조되었다. 이 그룹에는 안후이성 산중 이창산업개발기금, 선진제조산업투자펀드인 젠흥신에너지펀드가 포함되어 있다. 주식회사, 그리고 신에너지 자동차 기금. 이러한 현금 투입의 결과로, 이들 투자자들은 NIO Holding Co.에 잔여지분을 보유하고 있다. Ltd.(주) – NIO China의 법적 실체. NIO의 기업구조와 생산계약업체 선택에서 알 수 있듯 중국 정부의 개입에 크게 의존하고 있어 독립성이 큰 테슬라와는 근본적인 차이를 빚고 있다.
두 회사는 생산능력 규모도 다르다.
테슬라는 2020년 50만대의 EV를 납품했지만 NIO는 4만3728대만 납품할 수 있었다.
그러나 NIO는 현재 가파른 생산 증가세를 보이고 있어 2021년 말이나 2022년 초에는 연산 30만 대에 이를 것으로 예상된다. 이러한 생산 증가세는 2021년 1월 회사 수치에서 뚜렷하게 드러났으며, 순환적으로 약한 달 동안 7,225대의 EV를 공급하여 공정에서 사상 최고치를 기록했다.
두 회사의 또 다른 차이점은 그들이 목표로 하는 제품과 시장 부문과 관련이 있다.
테슬라의 모델3는 매우 경쟁력 있는 가격으로 보급형 시장을 공략하고, 모델X와 Y는 EV 시장의 상위권을 공략한다. 테슬라는 또 '테슬라 세미'로 불리는 본격적인 전기트럭과 '사이버트럭'으로 알려진 경형트럭도 출시할 예정이다. 결정적으로, 사이버트럭은 약 4만 달러에서 소매업을 시작할 것으로 예상되며, 이 과정에서 제품에 대한 매우 설득력 있는 사례가 될 것입니다.
반면 NIO는 SUV인 ES6, ES8 및 EC6을 비롯해 2022년 1분기에 출시될 신형 ET7 세단을 통해 하이엔드 EV 시장을 공략하고 있습니다. 사실상 모든 NIO 제품은 5만 달러를 초과하는 소매가로, 이 두 회사가 현재 추진 중인 매우 다른 제품 전략을 강조합니다. 게다가 테슬라스는 여러 나라에서 팔리고 있지만 NIO는 중국을 넘어서기 위한 초기 단계에 불과하다. 위트 있게 말하면, 이 회사의 마르코 폴로 프로젝트는 2021년에 EU에 진출할 것이다.
배터리는 NIO와 테슬라의 또 다른 주요 차이점이다.
NIO는 고객에게 매우 매력적인 BaaS(Battery-as-a-Service) 기능을 제공하여 고객이 EV를 구입하지만 월 구독료를 지불하여 배터리를 임대합니다. 이는 모든 모델에서 배터리 팩 크기에 따라 10,000달러 이상 절감됩니다. 본질적으로 NIO는 EV를 보다 저렴하게 만들기 위해 이 서비스를 사용하고 있습니다. 이와 연계하여, 이 회사는 전용 스왑 스테이션을 통해 배터리 교환 서비스를 계속 확장하고 있으며, 고갈된 배터리는 3분 이내에 완전히 자동 충전된 상태로 교체됩니다. 즉, NIO 고객은 EV 배터리의 에너지 용량 저하에 대해 걱정할 필요가 없습니다. 물론 이 운영 모델은 EV가 배터리 팩과 함께 판매되는 테슬라의 운영 모델과는 상당히 다릅니다.
최근 우수인재 확보와 유지가 핫이슈인 가운데 기업은 직원들의 높은 충성심과 몰입을 이끌어낼 수 있는 비법 찾기에 골몰하고 있다. 우수인재를 지속적으로 유인하고 또 유지하고 있는 기업은 다른 기업과 차별화된 특성을 보유하고 있다. 초일류 기업은 직원들의 자부심과 긍지를 높이고 일터에서 보람을 느끼게 만드는 특유의 가치와 관행을 활용하여 조직과 구성원을 하나로 묶는 심리적 계약으로 정착, 발전시켜왔다. 선진기업의 사례는 조직구성원의 충성심과 신뢰를 고양하는 방법이 매우 다양하면서도 기업 맞춤형으로 전개할 필요가 있음을 시사한다.
조직 충성심과 신뢰를 유지하는 비결은 다음 5가지로 요약할 수 있다.
첫째, 동반자 의식과 직원에 대한 배려를 최우선시하는 것이다. CMS 캐머런 매켄나, 넷앱, 메리케이 등은 회사가 직원을 가장 소중한 경영자산으로 생각하고 직원 을 우선적으로 배려하는 문화를 구축하고자 노력하고 있다.
둘째, 즐겁게 일하는 풍토를 조성하는 것이다. 자포스와 사우스웨스트항공은 급여나 근로조건보다는 직원들에게 일터와 동료에게서 일하는 즐거움과 재미를 느낄 수 있도록 다양한 프로그램을 제공하고 이를 기업문화로 정착시켰다.
셋째, 일과 생활의 조화를 중요시하는 것이다. SAS는 '직원이 만족하면 고객도 만족한다'는 경영철학을 바탕으로 업무환경과 복리후생 등에서 일관되게 실천하고 있다.
넷째, 직원의 경력 개발 지원에 우선적으로 관심을 갖는 것이다. 언스트앤드영, 매킨지, 구글 등은 직원의 성장과 발전, 경력 개발, 자기주도학습을 위한 투자를 아끼지 않고 있다.
다섯째, 최고와 함께하는 자부심(Pride in Top)을 직원들이 느끼도록 하는 것이다. 애플과 골드만삭스는 일은 힘들어도 세계 최고 기업에 다닌다는 자부심을 강화시켜 우수인재를 유지하고 있다.
이러한 기업 사례가 주는 시사점은 눈에 보이지 않는 것들이 구성원의 충성심을 이끌어내는 힘을 발휘한다는 것이다. 조직과 구성원을 하나로 묶는 것은 직원 존중이 현장에서 특유의 방식으로 실천된다는 믿음을 구성원들이 갖는 것이며 이는 심리적 계약으로 정착시켜 활용할 수 있어야 한다. 또한 조직 충성심을 이끌어내기 위한 제도나 정책을 핵심 가치나 인사제도와 연계하여 운영에서 일관성을 가져야 한다. 마지막으로 기업의 특성을 감안한 고용 브랜드를 구축하는 데 노력하고 시대 상황에 맞게 업데이트할 필요가 있다.
많은 사람들이 건물을 지으려면 자세한건 잘 모르겠지만 설계하고 공사하면 되는 것 아닌가 라는 막연하고도 단순한 생각을 한다. 설계는 건축사사무소에서 알아서 잘해줄 것이고 건물은 시공사에서 안전하게 잘 지어 줄 테니 내가 잘 몰라도 전문가들을 믿고 일을 맡기면 되겠지 하는 생각이다.건물을 짓는다는 것이 어떤것인지 전혀 피부에 와 닿지 않는 것이다.
도시에서 살건 산간벽지에서 살건 우리는 살아가면서 주변에 늘 어떤 건물이 지어지는 광경을 마치 일상처럼 보면서 산다. 어떤 때는 도로공사를 하느라 교통 체증이 발생하고, 터널을 보수하여 우회하여 통행을 하기도 하고, 재건축을 한다고 오래된 아파트 단지 주민들이 이주하여 유령도시처럼 을씨년스러운 마을로 변하기도 하고, 상가를 짓고 주택을 짓고, 새 아파트가 건립되고, 대규모 신도시가 1기, 2기, 3기에 이르는 주택사업이 시행되며 서울에는 100층이 넘는 고층빌딩이 들어서는 광경을 보면서 지낸다. 너무 많은 공사들이 진행되기에 이제는 그러려니 하며 신기할 것도 새로울 것도 없는 남의 나라 일처럼 느끼면 살아 가나보다. 이렇게 빠른 속도로 단기간에 사라지고 생겨나는 건물들을 보면서도 먼 나라 남의 일처럼 느껴지는 이유는 내 집, 내 건물을 짓는 것이 아니기 때문에 정신없는 생활 속에 깊이 있게 알고 싶은 이유도 시간도 없기 때문일 것이다. 너무 많은 건설 광경을 보다 보니 마치 항상 곁에 있는 가족들의 소중함을 잊고 사는 것처럼 당연하고도 친숙한 느낌마저 들게 되었나 보다. 친숙함은 자신이 잘 알지 못하더라도 왠지 쉽게 생각된다. 마음만 먹으면 할 수 있는 일일 것 같고 생각만 하면 생각대로 만들어질 것 같은 생각을 은연중에 할 수도 있겠다. 사람들은 건물 하나가 어떤 과정과 어떤 절차를 거쳐 어떻게 만들어지는지 전혀 상상도 못 한다. 언제부터 시작했는지는 모르지만 뭔가 파고 붓고 지지고 하며 공사를 하는가 싶더니 어느 날 보니 새 건물이 뚝딱 세워져 있다. 일반 사람들이 인식하는 건물은 그렇게 생겨난다. 새로운 건축물이 완성되기까지 오랜 시간 동안 수많은 절차와 단계를 거친다. 하지만 사람들은 그 이면에서 진행되는 일들은 알지 못하기에 어느 날 갑자기 북적거리고 시끄럽더니 건물이 뚝딱 세워져 있더라 는 눈에 보이는 것만 보고 알 수밖에 없는 것이 당연하다.
자 이제 당신이대중의 입장이 아니라 직접 건축물의 신축 관리를 맡은 입장이라고 생각해 보자. 입장이 이렇게 바뀌면 이젠 자고 일어났더니 건물이 세워져 있어야 하는데.... 자고 나도 계속 지옥의 연속이다. 이제 당신은 건물이 세워지는 일을 당연하게 느낄 수 없는 입장이 되었다. 아니 절대로 당연하면 안 되는 상황이 되었다. 그런데도 대중처럼 생각하고 당연하게 생각하고 있다면 정말로 당신은 위험한 사람이다. 눈 앞에 놓인 엄청난 리스크를 짐작도 못한 채 무모한 도전을 하고 있는 것이다. 전문 기술분야와 관련된 업무에서 무지는 곧 폭약을 품고 불구덩이에 뛰어드는 짓이나 다를 바 없다. 사업 관리의 경험이 부족한 사람이 책임을 맡아 일을 지휘할 때 본인의 무지와 경험의 미천함, 그 사실을 숨긴 채 어떻게든 일을 끌고 나가 해 내겠다는 부담으로 인한 스트레스 등 개인이 받는 중압갑과 두려움은 개인의 몫이라 치자. 수천억원에 이르는 사업비를 투자하여 건물을 짓는 투자자의 사업손실에 대한 책임은 어떻게 할 것인가? 한 기업의 사활이 걸린 중대 사업을 책임지고 있다는 사명감 까지는 바라지 않더라도수백명의 직원들의 생계가 달려 있는 중대한 일을 맡아 하고 있다는 생각을 한 번이라도 할 수 있다면 자신의 능력범위를 벗어난 임무를 절대로 맡아서는 안 될 일이다. 스스로가 그것을 알면서도 그 임무를 맡겠다고 자처 했다면 그 사람의 도덕적 헤이는 지나쳐도 너무나 지나친 일일 것이다.설계와 공사 관리에 대한 이해와 경험의 부족은 아주 많은 부수적인 문제들의 발생 원인이 되어 여러 가지 심각한 상황을 일으킨다. 어떠한 상황들이 일어나는지 살펴보자.
1. 계약상의 문제
업무범위를 알지 못하여 업체가 요구하는 내용이나 제외조건이 무슨 의미를 갖는지, 건물을 짓는데 어느 정도의 Cost impact를 가져오는지, 용역비는 용역 내용에 비하여 적정한 수준인지 등등을 일반인들을 잘 알 수가 없다. 비교하거나 기준 할 수 있는 자료가 없기 때문이다. 세상이 다 그렇지는 않겠지만 운이 나빠 정직하지 못한 건축주를 만났다면 자칫 난감한 상황이 발생할 수도 있다.
용역 범위에 대한 이해 없이 계약을 체결 하는 경우 예상치 못한 비용들이 끝없이 발생할 수도 있다. 땅은 그대로 둘 때에는 그 땅에 무엇이든 할 수 있을 것 같지만 땅 위에 건축행위(허가를 받아 건물을 짓는 행위를 의미한다)를 하려고 하는 순간부터 일반인들은 예측조차 할 수 없는 수많은 상황들이 일어나기 시작한다. 땅의 지역 또는 위치, 형태, 도로 (법정 도로를 의미한다) 현황, 부지의 고저차에 따라 발목을 잡는 수많은 문제 거리들로 인해 공사는커녕 설계도 못 마치고 물러나는 상황이 생기기도 하고 문제를 해결하는 데 수년이 넘는 시간이 소비되기도 한다. 물론 땅을 살 때 경험 있는 사람들은 안목을 가지고 예측되는 문제들을 미리 생각해 본 후 매입을 결정 하지만 땅마다 처한 상황이 다르기에 땅이 가지고 있는 문제들을 사전에 파악 하기란 전문가들도 쉽지 않은 일이다.
2. 시간 관리의 실패
계약 후 설계를 하고 인허가를 받고 공사를 진행하는 과정에서 예측하지 못했던 문제들로 인해 변경이나 시간이 지연되는 경우에는 기회비용을 포함한 비용의 상승이 발생 한다. 용역계약 시 합의 한 조건에 더하여 추가 정산 과정이 필요하게 된다.
비근한 예를 들어 보자. 건축행위를 하기 위한 절차 중 각종 심의들은 지방자치단체 별로 한달에 1회 또는 2회 진행되는 것이 보통이다. 심의 접수 날짜를 하루라도 넘기게 되면 최소 2주에서 최대 1달이 넘는 시간이 지나야 심의 신청 접수를 할 수 있게 되고 접수를 한다고 심의를 통과한다는 보장도 없다. 심의 진행 중 심의위원의 의견에 따라 진행하였던 계획이 물거품이 되어 다시 설계를 시작해야 하는 상황도 가능하다. 문제없이 진행이 잘 되더라도 접수 시점을 놓침으로 인해 한 달 이상의 기간이 허비된다. 여기에 심의와는 별도로 건축허가 과정상의 보완 이라던지 반려 사항들이 생기게 되면 시간은 한 달 두 달 하염없이 흘러간다. 이에 앞서 땅이 위치한 지역이 개발행위허가, 도시계획 실시 허가 등의 도시계획 상의 절차까지 거쳐야 하는 상황이라면 허가를 위한 기간은 기약 없이 늘어 난다. 이러한 절차상의 문제들이 어떤 답을 가져다 줄 지 알 수 없기 때문에 제대로 된 설계조차 방향을 잡지 못하고 진행이 어려워진다.
건물을 짓기로 마음 먹었다면 불필요한 허가 과정의 시간낭비를 줄이기 위해서라도 제대로 된 건축사무소를 선택해야 한다. 제대로 된 건축사무소란 경험이 풍부하고 관련 법규에 따라 챙겨야 할 사항들을 적절하게 찾아내어 해답을 찾아 줄 수 있는 업체다. 일부 몰지각한 변호사들이 수입을 위해 소소을 끝내지 않고 재심, 삼심을 유도하는 것과 유사하게 비 양심적인 건축사무소는 계약 시 교묘히 문제가 예상되는 것들을 업무 범위에서 제외하여 계약을 성사시킨다. 그러고 나서 숨겨 놓았던 문제가 드러나게 되면 계약조건을 내밀어 건축주에게 추가 비용을 요구한다.
또 다른 사례를 들어보자. 시공사를 선정하는 과정에서 입찰을 통해 견적을 받고 내용을 검토 후 계약을 진행한다. 시공사는 그럴 듯 한 시공계획서를 제출하여 일단 진입 장벽을 넘는다. 최종 견적서 제출 시 교묘하게 Cost impact 가 큰 아이템을 제외 사항으로 견적서를 슬쩍 바꾼다. 계약부서가 건설에 대한 기본 상식이 없다면 내역 검토할 능력이 없다. 항목과 단가만 보아도 알 수 있는 단순한 일이지만 무지한 입장에서는 엄두 내는 일조차도 힘에 겹다. 시공사는 포장된 시공계획서로 진입장벽을 넘어 숨겨놓은 아이템들을 들키지 않고 계약에 이른다. 자 아제는 시공사의 세상이다. 이런 저런 조건들을 교묘히 달아 내역에서 제외시켰고 이제는 수확의 시기가 도래 한 것이다. 포장된 시공계획서는 포장지를 뜯어보니 빈 상자이고 여기 저기 제외 시켜 놓은 항목들은 공사를 진행하며 현실이 되어 나타난다. 건축주는 자신이 무엇을 어떻게 빼앗기고 있는지도 모르고 여기 저기에서 구멍난 바가지처럼 사업자금이 새어나가 시공사의 주머니로 들어간다. 계약을 책임졌던 담당자는 자신의 실수가 행여라도 드러날까 이 사실을 알면서도 시공사 편에 서서 순탄한 결재를 도와 준다. 하지만 아무도 이 사실을 눈치 채는 이가 없다. 설상가상으로 시공사의 사주를 받은 관계부서 책임자는 시공사를 옹호하는 편에 서서 내부의 문제 소지를 잠재운다.
이렇게 되면 건설사업은 이미 실패 한 것이나 마찬 가지이다. 시공사는 그럴듯한 이유로 공사를 지연시키고 공사가 안되는 사유들이 끝도 없이 이어져 나온다. 그럴 때마다 계약에 제외되었던 항목들이 연결되어 공사에 반영되고 추가되는 공사비는 시공사가 부르는게 값이다. 계약부서 책임자는 일이 시끄러워지면 좋을것이 없다는 생각으로 시공사 편에 서서 모든 비용들을 승인 해 준다.
결과적으로 공사는 시공사가 계약시 낮추어 놓은 수익을 보정하기 위한 이유의 추가로 시간이 지체되어 납기지연으로 인해 건축주에게는 지체상금을 물어주고 시공사에게는 추가공사비를 지불하며 양쪽으로 털리는 그야말로 제대로 된 호갱이 된다. 이미 공사비는 당초 계약금의 두배 세배까지도 뛰어 오른 상태로 이 시점부터 내부적으로 부서간의 책임 떠넘기기가 시작 되는 것이다.
이렇듯 관리의 이해와 경험의 부재는 현실적인 손실과 더불어 사업의 심각한 지장 뿐 아니라 조직 내부의 부조리 발생까지 초래하기도 한다.
3. 현실적 금전손실
대부분의 사람들이 아무리 비 전문가라 하지만 몰라도 너무 모르고 용감해도 지나치게 용감하다는 생각을 종종 한다. 자신의 무경험과 무지로 인해 자기의 소중한 돈을 길에 뿌리고 있는데도 돈이 어디로 새고 있는지도 모르는 사람들이 허다하다. 여기 저기서 주워들은 지식으로 아무 이익도 안 생기는 갑질을 하면서 일을 망치고 프로젝트가 산으로 가게 만들면서도 아무것도 눈치채지 못한 채 오히려 만족감을 얻는다. 음흉한 미소를 숨기고 눈먼 돈을 쪽쪽 뽑아가는 불쌍한 표정의 을에게 눈 뜬 장님처럼 속절없이 끌려가는 건축주 들을 여러 번 보았다.누구를 탓 할 필요 없다. 무지가 죄다.
4. 무너져 가는 사업
건축물을 짓기 위해 필수적인 인허가는 사업의 진행에 매우 중요한 요소다. 인허가 일정에 따라 사업의 진행이 늦어지기도 한다. 내가 공급계약을 맺고 이 공급계약을 완료시키기 위해 설계와 공사 용역을 주는 입장이라면 정상 납기를 준수하기 위한 시간 압박이 발생한다. 돌관 작업을 통해 일정을 단축시키건, 납기를 넘겨 지체상금을 물건 시간 압박은 곧 금전 손실로 이어진다. 실제로 인허가 문제를 소홀히 여겨 두 번, 세 번의 설계변경 허가를 진행하여야 하는 상황이 발생하기도 하고 도시계획 허가와 건축허가의 개념이 없는 상태로 사업 진행을 하여 각종 심의 일정과 허가 절차에 막혀 2~3개월의 시간을 넋 놓고 기다려야 하는 어이없는 상황에 부딪히기도 한다. 공사는 공사대로 허가에 막혀 진행을 못하고 잦은 변경으로 꿈에 부풀었던 건설 사업은 점점 엉망진창의 나락으로 떨어져 간다.
건축사로서 건축법과 도시계획 관련법에 익숙한 입장에서는 그다지 어려운 문제도 아니겠으나 전문 지식이 없는 일반인 입장에서는 참으로 막막한 일이 아닐 수 없다. 무엇부터 시작하여 어느 단계에서 어느정도의 시간이 소요되며, 이로 인해 영향을 받는 것이 무엇인지 전혀 갈피를 잡지 못하는 것이다.
무지가 불러온 최악의 상황을 필자가 겪었던 실제 사례를 통해 살펴 보자.
최악의 계약
가동 연료 공급 사업을 주력으로 하는 A사는 발주처인 B사가 생산하는 제품에 필요한 가동 연료를 공급하는 시설을 건립하여 정해진 납기를 기해 연료를 생산, 공급하기로 B사와 계약을 체결하였다. 그동안 부분적인 공급설비 시설만을 제작, 설치해 왔던 A사 로서는 회사 성장과 실적을 남길 절호의 기회이다. 하지만 A사는 생산시설에 필요한 공장 건립의 경험이 없는 회사이다. 직원들 대다수는 공장 가동을 관리하는 오퍼레이터로의 경험은 있지만 직원들의 연령이 평균적으로 낮아 관련 지식이나 경험이 부족하여 문제에 대처하는 능력이 부족한 형편이었다. 호기롭게 공급시설 건립과 공급계약은 맺었으나 관리에 필요한 시스템이나 관리를 위한 인적 구성조차도 없었다. 직원 대부분은 엔지니어 들로 구성되었지만 자기 분야에서 깊이 있는 경험도 부족한 인원 들이었다. 설계 경험은 물론 건설 관리 경험도 없으니 당연히 몸으로 부딪히며 시행착오를 겪을 수밖에 없었다. 밤낮없이 참으로 열심히 발로 뛰면서 일하였다.그러나 알다시피 인력을 기반으로 한 일처리는 절대로 시스템을 통한 일처리를 이겨 낼 수 없다.
무지한 용기
상황을 더욱 안 좋게 만들었던 건 이 사업의 총괄 관리자가 오퍼레이팅 경험만을 바탕으로 자신 있게 건물의 기본 설계를 단독으로 감행하였다는 것이다. 설계의 Process를 전혀 알지 못한 채 건물의 적정 SPAN, 생산시설에 적합한 구조형식, 총공사비에 중대 영향을 끼치는 적정 층고에 대한 고려, 예정된 증축을 위한 종합적인 고려, 변경에 대비한 가변적 요건들, 재료에 대한 생각, 마감으로 인한 문제, 법규상의 문제, 인허가 절차와 관련한 사업 추진상 예측되는 문제 등 사전에 종합적으로 검토되어야 할 사항들에 대해 아무런 고려도 없이 그야말로 용감하게도 그림 그리듯 평면에 장비 배치만을 통해 기둥간격을 결정하였고 관련된 기본적인 법규 검토 조차 없이 수천억에 달하는 생산시설의 기본 설계를 독단으로 마치고 설계사를 선정하여 설계를 진행하고 있었다. 선정된 C사는 이런 상황에서도 아무 이견도 제시하지 않고 요구하는 대로 도면화 작업을 진행하고 있었다. C사는 EPC업체로 엔지니어링 설계와 시공을 하는 업체였으나 이와 같은 공급시설의 실적이 전무한 회사였기 때문에 설계에 대한 자문이나 제안 조차 할 능력이 안 되는 회사였다. 더더욱 어이없었던 점은 법규에 대한 표준 체크리스트 조차도 없다는 것이었다.
A사의 영업, 경영, 구매, 건설부문의 직원들 모두가 공급시설 운영 경험을 통해 이 분야에 어느 정도 노하우와 지식이 있다고 자신하고 있었기에 스스로 건설사업이 감당해 낼 수 있는지 본인들의 역량을 의심조차 해보지 않았다. 설계와 시공업체 계약을 통해 맡기면 알아서 잘해 낼 것이라 생각했다. 이후 생산시설의 운영을 통한 수익 발생에만 모든 관심을 집중하였다.
악몽의 시작
악몽의 시작은 발주처인 B사와의 계약단계부터 시작되었다.
A사는 사업부지도 확정되지 않은 상태에서 계약을 하고 역량 검증이 이루어지지 않은 상태로 프로젝트에 착수했다. 영업부서는 건설사업이어떤 난관에 부딪힐지 아무런 예측 능력이 없었기에 B사와 불리한 조건의 계약을 하게 되었으나 계약상의 문제가 어떤 식으로 자신들 앞에 대두될 것인지를 실제 문제가 닥칠 때까지 아무런 예상을 하지 못했다. 나름대로 사업성 수지 계산을 통해 건설 및 공급시설의 건립은 A사의 주관하에 B사의 개입 없이 연료 공급만을 계약 내용으로 채택하였다. 한 달 매출액을 계산하여 B사의 납기 준수 우려에도 불구하고 무리한 일정의 계약을 체결한 것이다. 이 계약은 결국 A사 스스로 목을 죄는 결과로 돌아왔다. 경험 없이 계산기에 의존하여 스스로 던진 현실성 없는 공급 약속 일정은 건설에 필요한 부지 문제, 인허가 문제, 설계 문제, 공사 문제 등의 총체적인 문제가 동시다발로 순차적으로 발생하기 시작하자 당초 건설기간을 조기 달성하여 한 달에 수십억에 이르는 이익을 챙기려던 당찬 꿈은 이제 하루하루 납기 지연으로 인한 지체상금을 계산하며 전전긍긍하는 처지가 되었다. 계란을 사서 들고 가며 계란이 닭이 되고 닭이 계란을 낳아 양계장을 만들어 더 많은 돈을 벌 수 있겠다고 꿈꾸며 걷다 돌부리에 걸려 넘어져 계란을 모두 깨뜨리고 모든 걸 잃어버리고 나서야 어리석은 꿈에서 깨어나는 어린 소녀의 '계란 세기'와 별반 다를 바 없는 상황 아닐까?
계속되는 악몽
두 번째 악몽은 설계 단계였다. 역시 건설 수행 경험이 없었던 구매 부서는 업체의 적격성 여부를 판단할 수 있는 기준이 마련되지 않은 상태였고 기준이 있더라도 업체들의 견적 내용을 파악할 능력도 방법도 모르는 상태였기에 할 수 있는 방법은 업체가 제시한 금액의 단순 비교 밖에는 없었다. 결국 적격업체 판별 기준의 부재로 최저가 업체 C사와 계약을 체결하였고 서두에 언급하였던 상황들이 실제로 일어나기 시작했다.
오래된 세일즈 기법에 '발 들여놓기'라는 방법이 있다. '발 들여놓기'는 어떻게든 발을 들여놓고 난 후에 일을 풀어 나간다는 전략인데 참으로 현실적이고 효과적인 전략이라는 생각을 자주 하게 된다. 참여할 수 있게 되기까지 진입장벽을 뚫는 것의 중요성을 알려준다. 필자가 이 프로젝트에 관여하기 시작한 것은 이 시점이었다. 기본계획과 사업방향 결정으로 1년여 이상을 허비한 채 건물을 짓고 연료공급을 시작하기로 약정 한 시점까지 1년 반도 안 남은 때였다. C사는 분명 '발 들여놓기' 전략을 통해 가격을 낮춰 경쟁력을 확보하고 진입 장벽을 뚫었다. 그다음 전략은 안 봐도 뻔한 수순이었다. C사는 계약 시 기술적으로 제외시켰던 업무 범위가 현실적 필요에 의해 발생하게 되자 기다렸다는 듯이 추가 용역비를 요구해 왔다. 각종 심의는 물론이고 설계 성과품이 나오기도 전에 A사의 요구에 의해 변경된 설계업무에 대해 비용 정산을 요구했고 A사는 계약에 의해 어쩔 수 없이 요구를 받아들여야 했다.
새로 시작보다 어려운 수정과 문제 해결
좋은 그림을 그리기 위한 목적이라면백지상태로 그림을 그리는 것보다 그려놓은 그림의 문제를 파악해 고치고 다시 그리는 일이 수십 배는 더 힘들다는 것을 알 것이다. 기본계획은 Process를 거치지 않고 비 전문적인 식견으로 진행되었기에 시작부터 뜯어고쳐야 했다. 스케줄에 대한 고려도 계절을 고려한 동절기 공사에 대한 고려도 경제성도 고려되지 않은 계획이었기에 구조부터 뜯어고쳤다. 조금만 생각해도 얻을 수 있는 간단한 결론이었다. 동절기에도 공사가 가능하여 공사기간을 단축시킬 수 있는 방법 즉, 습식공사를 건식 공사 공법으로 바꾼다는 대단할 것도 없는 지극히 단순한 상식적 판단이었다. RC 구조를 Steel 구조로 바꾸는 것이었다. 이 과정에서 구조 변경에 대한 타당성을 검토하였는데 설계사인 C사는 RC구조가 효율적이며 적합한 공법임을 주장했다. 분석 보고 내용과 결론이 상이한 보고서를 제출받는 해프닝이 있은 다음 구조 변경 결정을 C사에 통보하자 그제야 자기들의 RC구조 추천 이유가 설계변경으로 인한 비용 발생 때문이었다며 조심스러운 이유같지 않은 이유를 전해 왔다. 이처럼 설계사는 건물의 경제성이나 사업의 성공보다 자기들의 인적, 물적 투입을 걱정하여 잘못된 것을 알면서도 변경이 발생하는 제안은 하지 않는 경우가 있다는 것을 알아야 한다. 알아서 잘해 줄 것이라는 믿음은 절대로 가지지 말아야 한다.
구조변경에 이어 다음은 공기단축과 구조의 강성 확보를 위한 선택이었다. 공기단축 방안으로 공장제작을 통해 현장 작업을 최소화할 수 있는 방법을 찾았다. 건축물 시설의 특성상 기계장비로 부터 발생하는 진동을 최소화 할 방법을 찾았다. 구조 변경을 위해 복합적으로 고려된 점은 동절기 공사 적합한 구조, 공기 단축이 가능한 구조, 원가 절감도 가능한 구조, 진동에 강한 구조였고 대안으로 RC-STEEL-합성보 순서로 복합적인 문제들을 해결할 방법을 찾아 공법 변경 결정을 내렸고 설계변경을 감행했다.
결과적으로 공정한 입찰을 통해 절차상의 문제는 발생치 않았으나 설계업무에 대한 이해가 무지했던 이유로 명확한 업무기준 수립과 예상되는 진행상의 변수를 반영하지 못한 채 부적격 업체가 선정되면서 엎친데 덮친 격으로 프로젝트가 난항을 겪는 틈을 타 C사는 추가 용역비를 통해 당초 저가로 계약을 맺은 손실을 만회하고도 남을 만큼의 수익을 얻어 가게 된 것이다. A사로서는 원가 절감을 해보겠다는 생각으로 저가 업체를 선정하였으나 A사의 무지함 덕에 최저가로 진입장벽을 허물고 들어온 C사는 야금야금 저가 견적에 대한 손실을 극복할 수 있었다.
'발 들여놓기' 다음 순서는 '배 째라'
건축사 법에는 건축사가 등록한 건축사사무소가 아니면 설계 행위를 할 수 없도록 규정하고 있다.
C사는 건축사사무소 등록이 되어 있지 않은 회사로 자체적인 설계와 허가업무를 수행할 수 없는 부적격 업체였다. 하지만 계약 당시 이러한 사실을 A사에 밝히지 않고 계약을 체결하였으며설계 자격이 없는 C사는 허가절차 과정에서 자기 대신 인허가 서류상의 설계자로 외주업체인 D사를 건축사로 내세워 A사가 모르게 허가를 받아냈다. 결국 계약 당사자인 동시에 설계에 대한 책임을 져야 할 C사가 아닌, 계약과는 무관한 D사가 건축설계에 대한 책임을 지게 된 형국이다. 건립 중의 사고나 건립 후 하자 발생 시 설계의 귀책여부에 대한 다툼이 생긴다면 A사는 그 책임을 물을 곳이 없다. 계약 당사자인 C사는 설계를 수행했을 뿐 설계 결과에 대한 책임은 허가 서류상으로 D사에 있기 때문이다. 그러나 D사는 A사와 아무런 계약관계가 없는 이유로 책임 소재가 묘연 해진다. 다만 C사가 건축사법 상 건축설계 행위를 할 자격이 근본적으로 없기 때문에 A사는 계약의 성립 효력 여부를 다퉈 손해배상을 청구해 받을 수 있는 가능성이 있을 것이다. 기나긴 소송이 될 것이며 이미 발생한 사고에 대해서 명확한 책임자가 없는 상황에서 당장의 현실의 감당은 오롯이 A사가 떠안아야 할 몫이 될 것이다.
일단 '발 들여놓기'에 성공한 다음 수순은 '배 째라'로 버티기다. 이 전략에 걸리게 되면 상황은 매우 난감해진다. 이도 저도 할 수 없는 선택의 고민에 빠질 수밖에 없기 때문이다. 건물이 준공되기 까지, 그리고 생산시설의 운영이 끝나는 때까지 다행히 아무런 사건 사고가 발생치 않는 행운이 오기만을 기도하는 것만이 A사가 할 수 있는 전부이다.영업부서의 발주처 B사와의 협상 입장, 구매부서의 기준 없는 계약 주관, 건설부서의 경험 부재로 발생되는 혼선과 입장 차이가 서로 대립되는 가운데 각 부서의 결정권자는 결정을 회피하고 상대부서에 떠넘겼고 사업은 방향을 잃고 우왕좌왕 표류하기 시작했다. KPI 목표달성이라는 미명하에 각 부서는 자기부서의 이익에 상반되는 이슈는 철저히 외면을 하며 책임 떠넘기기 에만 급급했다. 내부적인 시스템 부재와 관련경험 부재의 미숙함은 그대로 발주처와 용역사의 좋은 먹이감이 된다. 몇 번의 협의 테이블에 마주 앉는 것만으로도 전문분야의 업체인 C사는 A사의 취약점을 파악할 수 있을 정도였고 C사에게 A사는 요즘말로 진정한 '호구' 였던 것이다.
산 넘어 산
여기에 기준없는 최저가 업체 선정의 고질적 문제가 시공사 E사와 계약을 하면서 더 큰 문제가 발생하기 시작했다. A사의 직전 사업의 공사에 참여했던 E사는 관리 부재였던 A사의 공사를 수행하면서 많은 수익을 남겼다. 이리 빼먹고 저리 빼먹어도 돈이 어디로 새고 있는지도 모르는 최고의 '호갱'인 A사의 공사 용역을 다시 한다는 건 E사 입장에서는 사뭇 흥분되는 일이었을 것 같다. E사는 종전 프로젝트에서 하던 그대로 또 한탕해보자는 생각으로 참여하게 되었던 것 같다.
이번에도 역시 그럴듯한 시공계획 기술제안으로 중 무장한 E사는 기술평가라는 진입 장벽을 뚫고 최저가 업체로 당당히 사업에 참여하게 되었다. E사 또한 마지막 견적금액 제출 단계에서 중요한 이것저것들을 제외 조건으로 제시하였고 이런 조건이 공사 진행과정에서 어떤 상황으로 대두될지, 저가 공사비가 작성된 견적 조건들이 어디서 무엇을 빼고 제시되었는지를 파악할 능력이 없는 구매부서는 이번에도 평가기준의 부재로 자신이 판단 가능한 금액 비교 신공으로 최저가 업체를 선택하여 계약을 결정하였다. 이번에도 여지없이 '호갱'의 면모를 과시한 듯싶었다. 일단 '발 들여놓기'에 성공한 E사 또한 다음 단계는 '배 째라' 전략이다. 기술 제안서에 제출한 시공계획은 여러 가지 이유로 지켜지지 않고 차일피일 미루어진다. 온갖 이유를 붙여 공사를 진행할 수 없다, 안된다, 추가 공사비 발생된다, 공법을 바꿔야 한다, 설계를 바꿔야 한다 등등의 방법을 통해 '호갱' 후리기가 진행되었다.
총체적 난관에 빠진 A사는 위기 상황이다. 건설사업을 쉽게 보고 덤벼든 만용이 첫 번째 이유이고 준비와 이해 없이 자신이 가진 RISK 가 무엇인지 조차 파악하지 못하는 관리력 부재가 상황에 이르게 된 두 번째 이유이다. '호갱' 이 되어 이리저리 새 나가는 비용이 어디로 어떻게 빠져나가는지도 모르는 A사는 그래도 이번 사업이 완료되고 나면 얼마의 수익이 발생할 것인지 주판알을 튕기며 흐뭇해하고 있을 것이다.
사업에서 투자비용을 줄이지 못하면 운영과정에서 만들어 내는 수익 사업은 손실 보정을 계산할 때 시간비용으로 환산되어 나타나며 이는 성장 목표 달성의 지연을 의미한다. 사업이 마무리되어 운영이 되더라도 결코 성공적인 사업이 될 수 없는 이유이다.
똑같은 프로젝트가 반복되어도 경험이 축적되지 못하고 개선되지 않고 정비되어 시스템화하지 못하는 조직은 결코 성장할 수 없다.
모든 문제 발생의 시작은 사업 초기단계에서 태동하는 것이다. 방향 설정 단계에서 경험과 지식의 부재로 엉뚱한 방향으로 나침반이 맞추어 지게 되면 아무리 쉬운 사업도 돌고 돌아 역경을 헤쳐야만 목적지에 도달할 수 있다. 평탄하고 잘 정비된 지름길을 두고도 힘든 난관의 길을 돌아 목적지에 도착한들 이미 만신창이가 된 사업을 회복하려면 투자한 시간의 열 배 이상의 노력이 필요하다.
영업부문, 구매부문, 건설부문 모두 중요하지만 건설사업의 시작과 끝에 놓인 PROCESS 에 어떠한 관리 포인트가 존재 하는지를 꿰뚫고 있는 경험과 노하우를 지닌 노련한 총관리자가 필요한 이유가 여기에 있다.
